做运营的三大法宝:产品思维、场景思维和平台思维

做运营的三大法宝:产品思维、场景思维和平台思维

在日常工作中,我经常告诫自己,道与术,一定要齐头并进。懂道而不知术,终究是两脚书橱;懂术而不知道,便是盲人摸象,只窥一斑了。

现在的很多课程,上来即宣讲如何进行运营实操,如何实行增长裂变,这在以KPI为导向的公司中自然适用,可解燃眉之急。然而作为一名运营人,光靠术单脚独行,迟早要摔跟头。

相较而言,我更乐意告诉大家一些思维层面的感悟,凡事依逻辑而行,以模型而动,一来使工作更具条理,二来所谓思维模型,本身就是一种提高效率的方法。

在本篇文章中,我将阐述自工作以来,收获最大的三种思维方法,分别是:产品思维、场景思维和平台思维

产品思维

所谓产品思维,主要分为两块:以用户需求为导向的核心宗旨和以迭代优化为导向的工作路径

用户需求

很多做产品的人常常摇摆在两个困境之间:产品究竟是以用户需求为主,还是以公司盈利为导向?

乍从字面看来,两者似乎存在矛盾。然而从本质而言,这两者只是先后顺序的关系。产品的诞生一定是为了解决某一类人的需求,产品的存在意义一定是它能够成为解决某类需求的工具。

历史的经验证明,没有人能够生造出一个风口来。共享充电宝、共享雨伞、共享马扎,那一批试图在资本堆出的共享经济中乘风而飞的“猪”们,早已在纷乱中烟消云散。

从这一点来说,产品和运营的核心能力是共同的:洞察用户需求

需要注明的是,这里的洞察具有特殊含义:用户本身并不知道自己需要什么,产品或运营需要洞穿表面数据看到背后的真正需求(钉子与洞的类比)。

虽然古斯塔夫的《乌合之众》在传播学届应和寥寥,大众乃庸众的思想早已随着魔弹论时代一去不返。然而单从群体角度而言,明确知道自己想要什么的用户其实无几。于绝大多数而言,只是有个隐约的念头,而产品思维就是一柄奥卡姆剃刀,需要提出所有的模糊幻影,直抵需求本质。

运营身为用户的最直接接触者,不单可以透过数据进行用户分析,更多的是在与用户的日常互动中,描摹出真正的用户画像,了解他们真正的需求。

只有明确需求以后,才能对症下药。否则辛苦搞了一场活动,参与者寥寥,转发者寥寥;至于把拉新搞成了促活,把促活搞成了营收。这样张冠李戴、歪打正着的奇遇,可不是每一次都有这样的运气。

当然,再细分一下,用户需求也可分为正负三面。正面则是自身成长、功能满足、学习、参加公益等类型,运营的着重点可以放在干货获取和社交货币发放上。

一元购画、冰桶挑战,皆可归于此类。但不可否认,正面需求与经济基础关系密切,相较于三四线乃至城乡地区、一、二线城市的正面需求更迫切一些。

至于负面需求,也只是简单与”正“相对而言,并无任何褒贬含义。这类需求,套用周鸿祎的”七宗罪理论“或为合适。

所谓七宗罪,即指傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、淫欲和暴食。这些欲望根植于人类本源,既是驱动人前进的动力,也是人性的弱点来源。

在实际运用中,七宗罪更多地偏向于用户心理而非实际需求,如VIP会员制度和吃播就是基于嫉妒和暴食,而P2P和共享单车即是基于贪婪。虽说最近p2p和长租领域频繁爆雷,但道无对错,只看创造者的初心如何。身为运营者,有时在抽离客户、商户、用户之外,更应该将人的本质思考透彻。

分销可以,裂变也可以,甚至数据层面的操作也偶尔不得已而为之,但人之初,性本善,应该成为运营人秉持的原则。

优化迭代

如果用另一个名字称呼,那么优化迭代也可以用增长黑客来代替。需要追本溯源的是,这里的增长黑客指的是它的原始含义,并不包含流量池、诱导分享等中式玩法。

  • 优化迭代的本质在于更新意识,用户是不断变化的,用户需求也是不断变化的,所以产品和运营也是不断变化的。
  • 优化迭代的根本目的,是在产品的不同阶段与时俱进,更好地满足用户需求,提高用户体验。

而对于运营来说,以A/B测试、MVP原则为手段的小规模迭代测试,通过数据反馈进行运营调整,其根本目的是:调整传播渠道,使传播双方(产品和用户)能够更好地交流沟通,而不会被冗余噪音感染,解码错误导致传播障碍和隔阂。

传播永远是一个动态的过程,运营也是。在动态测试的过程,引入生命周期管理,从而形成运营工作的新陈代谢功能。

优化迭代的思维在于,产品在推出之时,并不是完成态,而是初始态,它是在运营和产品迭代中不断完善自身。产品和人一样,是不断成长的,我们需要在不同的阶段给予不同的刺激。

如果是海盗模型侧重于用户运营,那么优化迭代则专注于产品本身的运营,它关注的是产品的实际性功能。

对运营者而言,产品在某种程度上是自己与产品部合力书写的策划方案,而这套策划方案在实践过程中不断优化成1.0版本、2.0版本,不断改稿,升级。

场景思维

在我无数次因为写运营方案没有灵感的时候,我总是会用到这招:回归用户本身,还原初始场景。

褪去生造的浮华后,场景可以简单地理解为时空片段。《大话西游》中至尊宝看着城头上的夕阳武士和紫霞对峙而立,这就是一幕场景。

场景的核心在于时间、地点、人物和行为,而前三者都是为行为铺垫。以上述的场景为例:在这个场景中,至尊宝、夕阳武士和紫霞仙子是人物,地点是城头,时间节点是至尊宝即将西游。

如果我们了解至尊宝的个性(用户画像),基本上就能判断出这样的场景所引发的行为——至尊宝附身夕阳武士亲吻紫霞。而对于一个走进电影院观看这部电影的观众来说,我们可以反推出这是对爱情有所渴望、是爱情故事的潜在用户。

场景思维的重要作用在于还原用户行为,从用户角度出发,去探索能够提供产品服务的触达处。但拥有场景思维并非一蹴而就,至少需要三点支撑:用户白痴、用户体验地图和货架思维。

用户白痴是指在进行用户场景模拟时,迅速抛开自己的运营者身份和刻板印象,将自己还原为即将进行某个行为的用户。此刻,自己对即将发生的事一无所知,对于场景数据也没有细致分析。

一切都是基于自然状态下做出的选择和决定(这也正是田野调查相较于实验室法的优势之一),把自己想像为用户白痴,在某种程度上是把自己当成田野调查的对象,最大程度上避免海森堡测不准效应的影响(观察即变量)。

用户体验地图一般用在交互设计领域,运用在运营中就是以时间为节点,还原用户在不同空间的不同行为。

以旅游场景为例:进行用户地图还原可以简单归结为旅行前、旅行中和旅行后,这里仅以旅行前为分解对象,具体又可分为:看攻略——制定出行计划——选择购票工具——预定酒店和交通工具——查看旅行地天气和安全情况(是否发生地震、水灾、治安情况等)——准备出行用品——出行。

旅行步骤分解越详细,能够提供的服务点就越多。当小场景被分解殆尽时,我们就可以以用户白痴的形象进入该地图,想象自己在这些环节会遇到哪些问题,有哪些需求,从而对症下药。

至于货架思维,是由华与华提出,一般是用在商品包装设计上。货架思维的核心要素有三点:信息环境、竞争对手和虚拟购买者。

货架思维模拟的是实际购买场景,在设计商品时,首先需要明白,自己的商品是摆放在货架上的。

货架本身是一个信息环境,商品则是购买信息。而货架上不单存在着自己的商品,也存在着竞争对手的商品。现在,有一个虚拟购买者站在货架旁,运营者唯一可以触达购买的渠道就是商品。

这种情形就与用户地图体验很不同了,后者是从用户出发,而货架思维是从竞争角度出发,补充了竞争者的存在。虽然产品中也有竞品分析的版块,但归根结底是以静态模型和数据分析,本质是抽离场景的。

只有掌握货架思维,在场景中还原竞争者的存在,才能避免陷入盲区。有时候,当一件产品陷入僵局时,运用货架思维还原场景,才发现不是产品的功能问题,也不是运营策略问题,而只是触达用户的信息太过薄弱(货架商品一闪而过,信息无法留存)。

当理解完场景思维的本质以后,就可以进行场景衍生。梁宁曾经引用过一句话:

所有的传统商业模式都值得在互联网环境下重做一遍。

互联网是服务的增强器,也是场景的放大器。互联网运营,需要将场景和互联网结合起来,进行场景重造。

譬如:一家餐厅,在用户等餐时,完全可以开发一款互动小游戏,让等待不再无聊。或者是成立一个即时社区,在场等餐的用户都可以加入,餐厅定时发个红包,搞一场红包接龙,借助这样的方式进行社群运营,在餐厅出新品时通过群、朋友圈进行告知,转发抽取幸运用户免费品尝。

这些举动完全在用户正常路径以外,但通过与互联网结合,就能衍生出许多长尾需求。毕竟,鲍德里亚早已预言,现代社会的消费早已脱离物的功能本身,而聚焦在符号意义上。

平台思维

平台的本质是什么?

也许每个人都有自己的看法。

于我而言,平台的本质是对接需求和服务。淘宝对接的是购买需求和商品服务;美团对接的是饮食需求和O2O服务。

在这个过程中,平台主要承担两种职责:制定规则和维护规则。当然,在平台初期,还要去寻找BC双方。当一个平台自发运转以后,它就能够形成生态,自然衍生出其他物种。

把平台思维放到运营中,往往能解决最大的掣肘——资源问题。

很多初起的平台,想要找KOL站台,由于吸引度不够,往往铩羽而归。假如用平台思维去解决问题的话,就可以进行如下分解:

n个数字相加,有多少种等于100的方法呢?

答案是n种。如果说100就等于你想邀请的kol,那么借助平台思维,最佳的方式就是1+1+2+3+4+5+6…

在kol里,大kol有自己的圈子,小kol也有自己的圈子,可是在两个圈子之间,一定存在交叉的kol们,他们是小kol里的领头者,是大kol里的吊车尾。

从这个角度看,从小kol(1)延申到大kol(100)是完全可行的。初期的平台可以先接触等级为1的小kol,小kol积攒多了,就能往等级为2的kol上发展,只要平台拥有一个2,那么相同等级的kol就会迅速积攒过来。

由2变3的难度比由0变100的难度小太多,在这次争夺战中,等级为1、2、3…的小kol(主要是他们的粉丝群)被摆到天平一端,不断地换取天平另一端的存在;每一次换取,用户端的砝码都会以倍数增加,而争取高级kol的难度却以倍数递减。直至最终,等级为100的kol加入平台。

不仅如此,平台思维还可以运用到联名活动中,譬如:我们想搞一次读书类的联名活动,想请罗振宇来站台,这时我们就应该去寻找跟罗振宇对等的读书大号,如樊登读书会去进行交流。

资源双方是必须对等的,必须把某个未定砝码当成已定砝码打出去。

在某种程度上,平台思维就是天平思维,天平两端放着用户和服务。想要增加用户,就在服务端增加砝码;想要扩大服务,就在用户端增加砝码。

当然,平台思维只有在创业初期的艰难时刻才可使用,它的真正目的是建立平台,真正提供对接用户与服务的场所,而非在运营中的奇技淫巧。

作者:善宝橘

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